跟着阿里学习互联网公司的组织能力

从古至今，任何一个精密、复杂、庞大、高端的任务，都离不开组织的力量。

2017年，阿里巴巴双11支付峰值达25.6万笔/秒，数据库处理峰值同时达4200万次/秒，支付宝完成的支付总笔数达14.8亿笔，菜鸟全天物流订单总数达8.12亿，无论数据处理还是组织调度能力，都在不断刷新世界纪录。

2019年7月12日下午，阿里巴巴数字经济体宣布完成最新一轮组织升级，阿里巴巴集团CEO张勇在全员信中表示，阿里巴巴数字经济体已初步完成了全方位的统一作战，以及面向未来创新的组织架构升级，未来将聚焦于组织的效率和活力。

话说，这已经是阿里巴巴第20次进行组织构架升级了。纵观国内的互联网巨头，似乎没有任何一家公司在组织调整上比阿里巴巴来得频繁。

美团和阿里在本地生活服务领域可以说是针锋相对，但是美团也一直在学习阿里，当初美团地推铁军，其实就是阿里前高管干嘉伟带来的。

美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文曾在公开场合提到，“除了阿里巴巴，目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的，包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间，但因为组织能力不够，只达到了60分。”

可见，于企业而言，组织能力至关重要。尤其这个时代的变化是不可预知的，组织能力，生死攸关企业成败。

1.组织结构服从于战略

在《近观马云》的书中，史玉柱谈到，在中国，可以说在战略思考上，基本没有人赶得上马云。

在移动互联网时代，企业要想持续成功，必须要比竞争对手更快找到战略方向并执行。

阿里巴巴从电商零售到全面切换新零售，再到阿里云、生活服务领域等等，每一次的战略调整和升级，带来的都是组织结构的调整和升级。

2015年前，阿里的组织架构采用的是较为传统的树状结构。把公司业务分为9类具体业务，每一个板块的业务有明确的细分，下设25个事业部，有9名事业群总裁负责。

2015年后， 阿里升级为“大中台、小前台”的组织架构。升级后这种“中台战略”不仅可以实现信息共享，避免部门之间可能出现的重复劳动。更重要的是，能够解决创新者的窘境。

随着部门越来越多，分工越来越细，从研发到运营等多部门之间在创新上有需要协同，“部门墙”的出现必然会带来过高的成本，通过灵活、扁平化的组织架构，业务更加敏捷灵活。

美国著名管理专家阿尔弗雷德·钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究之后，得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。

战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。

有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

2.好战略能落地的关键在组织能力

一个很成功的产品可以让企业实现一时的成功，但持续的成功需要组织能力的沉淀。

移动互联网行业比较容易遇到这种问题，一个现象级的APP可以让企业爆发式地成长，此时企业很可能将组织能力的重点放在研发、营销等团队的建设上，以继续增强市场竞争力，而对技术支持、客户服务、安全等方面的投入可能会被忽视。

如此一来，一旦产品出了问题，企业在短时间内可能会很难应对。

怎么建立所需的组织能力？

要打造很强的组织能力，需要三大支柱来支撑：

支撑一，员工能力。公司全体员工包括中高层管理团队，必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

它首要解决的是员工会不会的问题。

支撑二，员工思维模式。员工会做不等于愿意做。因此，打造或者重构员工的思维模式，让大家每天所思所想，追求的与重视的事情都与公司价值观匹配，与所需组织能力匹配，与核心目标和愿景匹配，这主要是解决员工愿不愿意的问题。

支撑三，员工治理方式。员工具备所需能力和思维模式后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

这其中包括组织架构设计、授权与资源提供、制度流程控制、沟通渠道及氛围等。它解决的是组织容不容易员工充分发挥的问题。

3.高效率是企业的生存根本

如果一个组织没有理性和秩序，管理粗放无标准，组织决策重心偏高，远离市场与客户，组织复杂、流程冗长，这个组织一定效率低下，体现为成本高、质量低、不能按时交付，最终做得热闹，有规模但不挣钱，没有盈利能力。

效率是企业生存和发展之本。效率是所有组织面临的问题。组织只有活力而没有效率，只追求成长速度而没有成长质量，这个企业走不远。

效率来源于组织的秩序与理性，来源于科学决策与精益管理，来源于组织的简化与管理的简单。

只有不断提高效率才能真正为客户创造性价比高的产品与服务。